Contracteren: wat we organiseren, ook als we het niet uitspreken
In de startfase van een traject is vaak al voelbaar of het gaat lopen. Niet omdat de opdracht onduidelijk is of omdat mensen onvoldoende competent zijn, maar omdat er een spanning ontstaat tussen wat expliciet is afgesproken en wat impliciet wordt verondersteld. Er lijkt overeenstemming, terwijl mensen ondertussen vanuit verschillende verwachtingen handelen.
Ik zie dit regelmatig in leer- en ontwikkeltrajecten. HR heeft zorgvuldig afgestemd, de leidinggevende is betrokken en de trainer is voorbereid. Iedereen handelt professioneel en met goede intenties. Toch ontstaat er soms al vroeg een vorm van ruis. Geen openlijk conflict, maar een gevoel dat iets niet klopt, zonder dat het direct benoemd kan worden.
Achteraf wordt dan vaak gezegd dat bepaalde verwachtingen eerder uitgesproken hadden moeten worden. Dat is waar, en tegelijkertijd is dat te eenvoudig. Wat hier speelt, raakt aan hoe contracteren wordt begrepen en toegepast.
Contracteren als relationeel proces
Contracteren wordt in organisaties vaak gezien als een startactiviteit. Doelen worden geformuleerd, rollen benoemd en afspraken vastgelegd, waarna het werk kan beginnen. In die benadering fungeert het contract vooral als kader.
Binnen de Transactionele Analyse beschrijft Sills (2006) contracteren echter niet als een formaliteit, maar als een relationeel en dynamisch proces. Een contract is geen vaststaand gegeven, maar een tijdelijk stollingsmoment in een voortdurend gesprek over verantwoordelijkheid, rol en bedoeling. Zodra het werk zich ontwikkelt, verandert het contract mee.
Dat betekent ook dat er altijd een contract is, ook wanneer dit niet expliciet wordt gemaakt. In dat geval ontstaat een impliciet contract, gevormd door aannames, eerdere ervaringen en positionele verhoudingen. Juist die impliciete contracten blijken in de praktijk vaak het meest bepalend.
Verschillende contracten naast elkaar
Wat ik regelmatig zie, is dat betrokkenen denken dat zij hetzelfde contract delen, terwijl zij feitelijk vanuit verschillende uitgangspunten handelen. HR benadert het traject als een leerproces, de leidinggevende verwacht zichtbare gedragsverandering, deelnemers richten zich op beoordeling of legitimatie, en de trainer werkt vanuit onderzoek en reflectie.
Op papier is er overeenstemming, maar in het dagelijks handelen ontstaan misverstanden. Mensen reageren geïrriteerd, trekken zich terug of nemen extra verantwoordelijkheid op zich. Niet uit onwil, maar vanuit loyaliteit aan het contract dat zij menen te hebben afgesloten.
Sills (2006) plaatst contracteren nadrukkelijk in het relationele veld. Contracten ontstaan tussen mensen die ieder iets te winnen en iets te verliezen hebben. Daarmee raken contracten altijd aan thema’s als macht, afhankelijkheid en loyaliteit. Dat maakt contracteren geen neutrale handeling, maar een spanningsvolle en betekenisvolle praktijk.
De functie van impliciete contracten
Impliciete contracten zijn niet het gevolg van onzorgvuldigheid. Zij vervullen een functie. Ze beschermen tegen ongemak, tegen het expliciet maken van verwachtingen die kunnen botsen en tegen het risico op teleurstelling of conflict.
Voor professionals in HR en L&D betekent dit vaak balanceren tussen ruimte bieden en sturen, tussen leren faciliteren en verantwoording afleggen. In die spanning ontstaat gemakkelijk een impliciet contract waarin zaken worden gladgestreken om het proces werkbaar te houden. Het traject moet door, de relatie moet intact blijven.
Dat functioneert, totdat het niet meer functioneert.
Contracteren en positie
Een belangrijk inzicht van Sills is dat contracteren altijd raakt aan positie. Wie mag iets vragen, wie kan iets weigeren en wie wordt geacht het probleem op te lossen. In veel trajecten zie ik dat HR of L&D onbedoeld verantwoordelijkheid op zich neemt die eigenlijk elders hoort. Niet vanuit controle, maar vanuit zorg en betrokkenheid.
Wanneer deze verschuiving niet expliciet wordt gemaakt, verandert het contract zonder dat iemand dit benoemt. De trainer wordt verantwoordelijk voor draagvlak, de deelnemer voor verandering en HR voor het resultaat. Het contract gaat dan minder over afspraken en meer over wie welke last draagt.
Contracteren als onderdeel van leren
Voor mij wordt contracteren interessant op het moment dat het zelf onderdeel wordt van het leerproces. Niet door het perfect te organiseren, maar door het bespreekbaar te maken. Door in het moment te onderzoeken welke verwachtingen actief zijn en wie waarvoor verantwoordelijkheid neemt.
Dat vraagt geen extra modellen, maar aanwezigheid en vertraging. Juist daar ontstaat vaak spanning. De neiging om door te gaan is groot, zeker wanneer het traject al loopt en de tijdsdruk toeneemt.
Sills nodigt uit om op die momenten stil te staan. Niet om het proces te verzwaren, maar om het werk eenvoudiger en eerlijker te maken.
Tot slot
Misschien betekent dit dat contracteren minder wordt gezien als iets wat vooraf moet worden afgerond en meer als iets wat voortdurend aandacht vraagt. Dat het herzien van een contract geen teken van falen is, maar een vorm van professioneel handelen.
In die zin is contracteren geen voorwaarde voor het werk, maar onderdeel van het werk zelf.
Bronnen:
Sills, C. (2006). Contracts in transactional analysis. In C. Sills, H. Fish, & P. Lapworth (Eds.), Transactional analysis today (pp. 160–175). London: Routledge.
